NikeLab X158 与大中华区的「同一场退潮」

Nike 对中国「例外主义」的时代，可能暂时告一段落。

今天，大概不少人还处在假期戛然而止后的「懵」状态里，但对 Nike 和许多鞋迷而言，值得怀念的对象未必是假期，而是过去整整 12 年，甚至更久。

NikeLab 延庆坊 | Via 小红书 @Ss…

今天 NikeLab 以 Pop-Up 形式出现在上海延庆坊，而「X158」这个更被大家熟知的名字，正式画上句号。另一项来自 Nike 的调整也在国庆伊始公布：自 2028 财年起，全球四大区域将压缩为三个，大中华区不再单独列出，而是与亚太合并为新的「亚太和大中华区」（APGC），区域领导团队落脚新加坡。

2014 年的 NikeLab X158、2009 年 Nike 划出的大中华区，零售端与组织架构看似处在不同层面，但放在一起看，或许能读出同一件事：Nike 对中国「例外主义」的时代，可能暂时告一段落。

曾经，中国是最有理由被特殊对待的市场之一

Via smartshanghai

2014 年 6 月 12 日，NikeLab 在全球六座城市同步揭幕。纽约的 21M、伦敦的 1948、巴黎的 P75、米兰的 ST18、香港的 PS7，以及上海的 X158。每间店铺对应一个编码，像六枚钉子，把 NikeLab 的概念钉进世界潮流地图的关键坐标。上海那一枚，落在新乐路 158 号。

Via Nike

NikeLab 的设计语言在当时前卫到需要时间消化。与 MiniWiz 创始人 Arthur Huang 合作，用回收的电脑主机外壳做墙面材料，用装修废木料制作鞋盒，用再生材料搭出收银台。「少即是多、轻盈、功能实用、模块化」这些 Nike 产品设计的核心原则，被原样搬进了零售空间。这跟我们印象里满眼鞋墙、服饰墙的店铺完全不同。

NOWRE 长乐路纪录片 | Via NOWRE

2014 年的中国球鞋市场，真正的尖货并不在线上。它们藏在长乐路、新乐路那些「真鞋头才懂」的店铺里。X158 的存在，让新乐路在长乐路最辉煌的尾声里接过了权杖。只要 Nike 有重磅球鞋发售，大家第一时间想到的就是 X158，甚至因为它的存在，新乐路成了上海球鞋文化最浓厚的区域，不少小店也围绕在周边。

组织层面，中国同样被赋予了「例外」地位。2009 年 Nike 调整全球业务架构，把原有的「亚太区」拆分，单独设立「大中华区」；2017 年 Nike 启动 Consumer Direct Offense 战略时，大幅压缩全球区域架构，却依旧保留了大中华区的独立地位。当时的中国，是值得被特殊对待的市场。店是特殊的，区也是特殊的。两者共享同一套逻辑：中国市场的独特性，值得用独特的方式来对待。

从例外到正常的转折点

NikeLab 纽约 21M | Via Nike

但例外不会永远持续。2023 年 1 月，NikeLab 纽约 21M 和东京 MA5 相继关闭。纽约那间最早开业于 2008 年，是 Nike 在纽约的第一家运动服零售店。

NikeLab 东京 MA5 | Via soccerbible

东京店选址于藤原浩概念店 the POOL aoyama 的南青山旧址，保留了原本的泳池结构，打造出榻榻米风格的更衣室。更早的信号出现在 2019 年，北京三里屯的 NikeLab 停业，当时国内只剩下上海 X158 和香港 PS7 还在营业。

Via sweatthestyle

随着接连关闭，那时大家已经在讨论：NikeLab 是不是要走入历史了？与此同时，「大中华区」这块招牌也在经历漫长的磨损。2024 财年，大中华区仍保持正向增长，是 Nike 重要的增长引擎。但到了 2025 财年，营收降至 65.86 亿美元，同比下滑 13%；2026 财年再降至 58.47 亿美元，同比再降 11%。2027 财年第一季度，大中华区营收 11.8 亿美元，同比下降 22%，息税前利润下降 34%。

自 2025 财年一季度以来，这已经是 Nike 大中华区连续第九个季度同比下滑。曾经，中国是 Nike 的增长范例；现在，中国市场可能更需要一些特殊的解释。

同一场退潮的两种表现

Via Nike

曾经，独立大区是为了让中国团队拥有更大自主权，更快响应本地市场。但如今反而成了旧架构的问题。X158 的闭店，遵循着同样的逻辑。

Via Nike

NikeLab 所代表的「物理稀缺」模式——一间店铺，限量产品，你得亲自来排队——曾经制造了仪式感，也活跃了社群。但后来，稀缺被 SNKRS App 重新定义了。线上抽签、数字化抢购，把排队从物理空间转移到了手机屏幕上，你可以在任何地方和上海 X158 门口的人抢同一双鞋。X158 作为「渠道」的功能性，被技术一点点消解了。

Via Nike

而「大中华区」所代表的「独立大区」模式——特殊的管理架构，更大的决策自主权，曾经是为了让中国团队更贴近本地消费者。但当市场发生变动后，它反而变成了需要被整合的对象。新的框架下，中国团队尽管还保留本地决策权，但需要和亚太市场共享消费者洞察、市场创新和产品创造能力。换句话说，中国市场不再需要一个特殊的名字来证明重要性。它已经回归「正常」——正常到可以被放进一个更大的区域框架里来管理，正常到不需要一间需要排队的概念店来制造话题。